اكتساب العملاء أم الاحتفاظ بهم؟ أين تقول أبحاث النمو إن الميزانيات يجب أن تذهب

اسأل قاعة من أصحاب الأعمال من أين يأتي النمو وسيقول أحدهم إن كسب عميل جديد يكلّف خمسة أضعاف الاحتفاظ بعميل قائم. وسيضيف آخر أن رفع الاحتفاظ بنسبة 5% يزيد الربح من 25% إلى 95%. تبدو العبارتان بحثًا علميًا. وعند تتبعهما إلى مصدريهما، لا نجد دراسة يمكن تتبعها وراء الأولى، وتأتي الثانية من ادعاء أضيق بكثير. أما أبحاث كيفية نمو العلامات التجارية فتشير إلى العكس: معظم النمو يأتي من كسب مشترين أكثر، لا من استخراج المزيد ممن لديك.

هذا لا يجعل الاحتفاظ بالعملاء بلا قيمة. فللاحتفاظ والاكتساب وظيفتان مختلفتان، والخلط بينهما يدفع الشركات إلى تقليص تمويل ما ينمّي العمل فعلًا. يتتبع هذا التقرير كل ادعاء، ويعرض ما وجدته أدلة النمو وحدودها، ويبيّن كيف تحدد أي المشكلتين تواجه شركتك.

الرقمان اللذان يرددهما الجميع، وأين يرجع كل منهما

«الاحتفاظ بالعميل أرخص بخمس مرات»

لم يجد أحد دراسة أصلية لهذا الرقم. ويذكر مؤلفو كتاب Loyalty Myths (كاينينغهام وفافرا وأكسوي ووالارد)، الذين حاولوا تتبع الادعاء الأوسع بأن العملاء الجدد يكلّفون أكثر بكثير من القائمين، أن أقدم الإشارات إليه تنسبه إلى عمل لمشروع بحث المساعدة التقنية (TARP) في واشنطن في أواخر ثمانينيات القرن الماضي. ويقولون إنه «يصعب تحديد الأصل الدقيق» للادعاء، وإنه اكتسب مصداقيته عبر مقال هارت وهيسكت وساسر عام 1990 في Harvard Business Review بعنوان «The Profitable Art of Service Recovery» وعبر كتاب توم بيترز Thriving on Chaos. والمقتطف نفسه لا يورد أي نسبة من البحث الأصلي. حتى حجم الفجوة غير ثابت: فمقال إيمي غالو في HBR عام 2014 يقول إن اكتساب عميل «أغلى بما يتراوح بين خمسة و25 ضعفًا» ويشير إلى أن النسبة تعتمد على أي دراسة تصدّق وعلى القطاع.

إن Loyalty Myths ويشكك المؤلفون أيضًا في المنطق الذي يقوم عليه الادعاء. فهو يفترض أن العملاء القائمين ينفقون أكثر بمرور الوقت، ويشترون بهامش كامل لا بخصم، وتكلفة خدمتهم أقل؛ ويقول المؤلفون إن الأبحاث لم تُثبت هذه الأمور. كما يرون أن النسبة تتغير على امتداد عمر المنتج. فتكاليف الاكتساب تهيمن في البداية، وتكاليف الاحتفاظ تهيمن في مرحلة التراجع، وفي الأسواق الناضجة قد تميل الكفة إلى أي من الجهتين.

«5% احتفاظ أكثر، و25% إلى 95% ربح أكثر»

لهذا الرقم مصدر مسمّى: فريدريك رايشهيلد من Bain & Company. ويرجع إلى مقاله عام 1990 في HBR مع دبليو. إيرل ساسر الابن، «Zero Defections: Quality Comes to Services». وعرض رايشهيلد نفسه في Bain المنشور أضيق من النسخة التي يتداولها الناس: «في الخدمات المالية مثلًا، تؤدي زيادة الاحتفاظ بالعملاء بنسبة 5% إلى زيادة في الربح تتجاوز 25%.» أما نطاق «من 25% إلى 95%» فهو الطريقة التي لخّصت بها غالو أبحاث رايشهيلد في HBR عام 2014. ومقال غير موقّع نُشر عام 2006 على موقع Bain يكرر أعلى النطاق فقط، قائلًا إن الأرباح يمكن أن ترتفع بنسبة «تصل إلى 95 في المئة».

ثلاث نقاط تضيع عند ترديد الرقم:

• إنه عن الربح لا عن النمو. فهو يقدّر كم تكسب الشركة أكثر من العملاء الذين يبقون مدة أطول. ولا يثبت أن برامج الاحتفاظ تنمّي المبيعات أو الحصة السوقية.
• إنه يأتي من أنشطة خدمية محددة. مثال رايشهيلد نفسه هو الخدمات المالية، حيث يحتفظ العملاء بحساباتهم سنوات. وهو ليس متوسطًا عابرًا للقطاعات .
• «5%» غالبًا أكبر مما تبدو. إذا ارتفع الاحتفاظ من 90% إلى 95%، ينخفض التسرب من 10% إلى 5%، أي إلى النصف. ويطرح منتقدو تسويق الولاء هذه النقطة، ومنهم جون لومباردو من B2B Institute، الذي يستند إلى نقد بايرون شارب لرايشهيلد. وخفض التسرب إلى النصف نادرًا ما يكون رخيصًا أو في متناول الشركة بالكامل.

ماذا قاسته أبحاث النمو فعلًا

كثيرًا ما يُخلط بين مجموعتين من الأدلة. إليك ما درسته كل منهما.

Ehrenberg-Bass: الانتشار يقود الحصة

كتاب بايرون شارب How Brands Grow (Oxford University Press, 2010) جمع عقودًا من أبحاث معهد Ehrenberg-Bass حول سلوك الشراء. ونتيجته المحورية أن العلامات ذات الحصة السوقية الأكبر لديها مشترون أكثر بكثير، وأن هؤلاء المشترين أكثر ولاءً بقدر طفيف فقط. ويقول شارب في ملخصه في رده على المنتقدين : «العلامات الأكبر لديها انتشار أعلى، وكل مقاييس الولاء لديها أعلى قليلًا أيضًا.»

وأوضح اختبار لذلك دراسة عام 2014 لريبي ورايت وستيرن وشارب، «How to grow a brand: retain or acquire customers?» في Journal of Business Research (المجلد 67، الصفحات 990–997). استخدمت بيانات لوحية عن وصف الأطباء للأدوية ومسحًا تتبعيًا مقطعيًا للتمويل السكني، وقارنت المكاسب والخسائر بما يتوقعه التسرب المعتاد. وبكلمات المؤلفين: «في النمو والتراجع معًا، يؤدي الاكتساب غير المعتاد دورًا أقوى من التسرب غير المعتاد.» ويذكر ملخص نُشر على موقع Ehrenberg-Bass أن الاكتساب «أهم بنحو الضعف»من خفض التسرب. وهذه النسبة مستمدة من تلك الفئات ولا ينبغي قراءتها بوصفها ثابتًا عامًا.

بينيه وفيلد: نتائج حملات B2B

كلّف معهد B2B Institute (بتمويل من LinkedIn) ليس بينيه وبيتر فيلد بتحليل حالات B2B في قاعدة IPA Databank من 1998 إلى 2018. وقد وجد تقريرهما، The 5 Principles of Growth in B2B Marketing، أن «استراتيجيات اكتساب العملاء تميل إلى أن تكون أكثر فاعلية بكثير من استراتيجيات الولاء». ووجد أيضًا أن استراتيجيات الوصول، التي تخاطب العملاء و غير العملاء معًا، «تميل إلى أن تكون الأكثر فاعلية على الإطلاق». وفي مقياسهما لـ«التأثيرات التجارية الكبيرة جدًا» (مقياس مركّب من ستة مؤشرات أعمال) في 2008–18 حالات B2B، بلغ متوسط حملات الولاء 0.0، وحملات الاكتساب 1.0، وحملات الوصول 1.6.

وتأتي التحفظات من المؤلفين أنفسهم:

• «نتائجنا أولية.» وكانت عينة B2B أقل من 50 حالة.
• وقاعدة البيانات منحازة نحو الحملات الفعالةلأنها مبنية على المشاركات في جوائز الفاعلية، وإن وصف المؤلفون هذا الانحياز بأنه متواضع.
• والحالات مائلة نحو المملكة المتحدة وتميل إلى أن تكون ذات ميزانيات كبيرة نسبيًا، كما يشير التقرير وتكرر ذلك ملخصات مستقلة مثل ملخص أليكس موريل .
• الجهة الممولة تبيع الوصول الإعلاني، فمن المفيد أن تضع مصلحتها في هذه النتيجة في الحسبان. والنتيجة تتفق مع Ehrenberg-Bass أعمال مستقلة، لكنها تبقى دليلًا اتجاهيًا لا قاعدة.

لماذا يتبع الولاءُ الحجمَ في B2B

يُعرف النمط الكامن وراء هذه الأبحاث باسم «الخطر المزدوج» (Double Jeopardy). فالعلامات الأصغر تخسر مرتين: لديها مشترون أقل، وهؤلاء المشترون أقل ولاءً قليلًا. وفي مايو 2021 Ehrenberg-Bass تقرير، جيني روماني وجون داوز وسحر فاغيدنو أظهروا النمط نفسه في الخدمات المصرفية للأعمال في المملكة المتحدة وتأمين الأعمال في الولايات المتحدة، واستشهدوا بدراسات منشورة سابقة في فئات مثل توريد الخرسانة وشراء الطائرات. وخلاصتهم: «ولاؤك أكبر لأنك كبير، لا أنك كبير لأن ولاءك أكبر»، و«لا يمكن النمو باستدامة بالتركيز على الولاء وحده».

وهذا مهم للتخطيط لأن للولاء سقفًا طبيعيًا يحدده حجمك. فـ متوسطة الحجم مورّد يضع هدفًا بمجاراة معدل التكرار لدى قائد السوق دون أن يكسب مشترين أكثر أولًا، يكون قد اختار هدفًا تقول الأدلة إنه لن يبلغه. ويقدم التقرير نفسه نقطة تشخيصية مفيدة: الولاء المرتفع على نحو غير معتاد بالنسبة لحجمك قد يدل على قيد لا على قوة؛ إذ يربطه المؤلفون بتوزيع الشركة أو بنطاق عروضها، وأرجح الأسباب محدودية التوزيع.

ويزيد توقيت الشراء في B2B الأمر وضوحًا. فقاعدة 95:5 لجون داوز تقول إن نسبة صغيرة فقط من المشترين تكون في السوق في أي ربع سنة، فمعظم عملائك المستقبليين لا يشترون اليوم، والوصول إليهم الآن هو ما يجعلك ضمن خياراتهم حين يشترون. ويشرح دليلنا لميزانية العلامة والأداء هذه القاعدة وحدودها.

أين يستحق عمل الاحتفاظ بالعملاء تكلفته

الأدلة تحذّر من الاعتماد على الولاء لتحقيق النمو. لكنها لا تدعو إلى إهمال العملاء. حتى Ehrenberg-Bass الملخص المنحاز للاكتساب يقول إن الحفاظ على مستوى معقول من الخدمة والجودة ما زال مهمًا. ويستحق جهد الاحتفاظ تكلفته في هذه الحالات:

• التسرب سببه أمور تتحكم فيها. التأخر في التسليم، وبطء عروض الأسعار، ونزاعات الضمان، ورسائل واتساب بلا رد كلها إخفاقات تشغيلية، ومعالجتها توقف خسائر يمكن تجنبها. وتطرح مقالة لومباردو في B2B Institute التقسيم نفسه: الإعلان للاكتساب، وتجربة العميل للاحتفاظ.
• أسواق الاشتراكات والعقود. حين يتعامل العميل مع مزوّد واحد في كل مرة، كعقود الصيانة أو الخدمات المُدارة أو اتفاقيات التوريد السنوية، فإن كل تسرب يخسّرك الحساب كله. وإدارة التجديد لها عائد واضح وقابل للقياس؛ ويعرض دليلنا حول بيع عقود صيانة التكييف نظام تجديد واحدًا.
• حسابات قليلة تحمل العمل. إن Loyalty Myths ويشير مؤلفو الكتاب إلى أن العملاء الأعلى تكلفة في الاحتفاظ كثيرًا ما يكونون الأكثر تحقيقًا للربح. وإذا كان ثلاثة عملاء يشكلون نصف إيراداتك، فحمايتهم إدارة مخاطر لا استراتيجية نمو، وهي جديرة بالجهد.
• لدى العملاء القائمين حاجة حقيقية غير ملباة. البيع المتقاطع ينجح حين يشتري العميل المنتجات الأخرى فعلًا من جهة أخرى، كمقاول يشتري منك المضخات ويشتري الصمامات من غيرك. ولا ينجح حين تدفع إليه منتجات لا يحتاجها.
• الإحالات في سوق صغيرة. في القطاعات الخليجية المترابطة، تصل كلمة العميل الراضي إلى مستشارين وفرق مشتريات لم تلتقِ بهم. وهذا عمل احتفاظ يخدم الاكتساب.

يجوّع الاحتفاظ بالعملاء النمو حين يأخذ الميزانية والانتباه اللذين يجب أن يذهبا إلى الوصول لمشترين جدد. ومن علاماته خصومات الولاء لعملاء كانوا سيبقون على أي حال، ونشرات لا يقرؤها إلا العملاء الحاليون، وفرق مبيعات تكتفي بحصد الحسابات القائمة بينما تتقلص قائمة العملاء المحتملين.

كيف تعرف أي مشكلة تواجه شركتك

قبل أن تغيّر الخطة، اعرف أين تضيع الإيرادات أو لا تُكسب فعلًا. خذ سجلات المبيعات لآخر سنتين أو ثلاث وأجب عن هذه الأسئلة:

1. قسّم تغير الإيرادات إلى مشترين وإنفاق لكل مشترٍ. هل تحركت الإيرادات لأن لديك عملاء نشطين أكثر أو أقل، أم لأن كل عميل اشترى أكثر أو أقل؟ إذا كان عدد العملاء النشطين ثابتًا، فقد توقف النمو عند الاكتساب، مهما كان معدل التكرار.
2. اعرف لماذا غادر العملاء. اتصل بعشرة حسابات خسرتها. افصل الأسباب التي تتحكم فيها (الخدمة، نزاعات الأسعار، زمن الاستجابة) عن التي لا تتحكم فيها (انتهاء المشروع، إغلاق الشركة، تحويل الميزانية، قاعدة مشتريات جديدة). المجموعة الأولى فقط تستجيب لإنفاق الاحتفاظ.
3. قارن ولاءك بحجمك. إذا كان معدل التكرار لديك قريبًا مما يُتوقع لشركة بحصتك السوقية، فإن مزيدًا من إنفاق الولاء سيكافئ في الغالب عملاء كانوا سيبقون على أي حال. وإذا كان أقل منه بوضوح، فابحث عن مشكلة في الخدمة.
4. تحقق من عدد مشتري الفئة الذين يعرفونك. اسرد الشركات في القطاعات المستهدفة التي تشتري ما تبيعه. ما نسبة من سمعوا عنك أو التقوك أو تلقوا منك عرض سعر؟ هذه النسبة هي حدّك الواقعي للصفقات المستقبلية.
5. انظر إلى ما تموّله الخطة فعلًا. احسب كم من أنشطة هذا العام يصل إلى أشخاص ليسوا عملاء بعد. تنفق كثير من خطط B2B معظم جهدها على الحسابات القائمة دون أن يقرر أحد ذلك. ومن شأن خطتك التسويقية السنوية أن تجعل هذا التقسيم خيارًا مقصودًا.

مثال افتراضي (وليس عميلًا حقيقيًا): شركة شحن تجد أن إيراداتها ارتفعت 8% بينما انخفض عدد عملائها النشطين. جاء النمو من حفنة شحنات مشاريع كبيرة، وهو نوع الدخل الذي يشير «الخطر المزدوج» إلى أنه لن يدوم. والحل ليس برنامج ولاء. بل أن تُعرف لدى المستوردين وفرق المشتريات الذين لم يطلبوا منها عرض سعر قط. والعمل على هذا النوع من التشخيص قبل كتابة الخطة هو جوهر خدمة الاستراتيجية التسويقية والأبحاث .

اجعل لاكتساب العملاء والاحتفاظ بهم مسؤولين مختلفين

الحل العملي ليس «الاكتساب بدلًا من الاحتفاظ». أعطِ كلًّا منهما مسؤوله وأدواته ومقاييسه، حتى لا يبتلع أحدهما الآخر بصمت.

أما التوزيع بين الوصول للعلامة و التفعيل قصير الأجل فهو قرار منفصل، نتناوله في تحديد توزيعك الخاص بين العلامة والأداء. والسؤال هنا يسبق ذلك: هل يصل المال إلى أشخاص لا يشترون منك بعد؟

ابدأ بالفحص الأول أعلاه قبل كتابة خطة العام المقبل: من فواتير العام الماضي، احسب العملاء النشطين والإيراد لكل عميل، وضع الرقمين بجانب العام الذي قبله. هذا التقسيم الواحد يبيّن عادةً هل ينبغي أن تموّل الخطة الوصول أم الخدمة، قبل أن يتجادل أحد حول الميزانية.