كم تصرف على التسويق؟ ثلاث طرق لتحديد ميزانية التسويق

تُحدَّد معظم ميزانيات التسويق بإحدى ثلاث طرق: شخص يذكر نسبة من الإيرادات، أو شخص يلاحظ أن أحد المنافسين في كل مكان فيقول “يجب أن نجاريه”، أو فريق التسويق يسرد كل ما يريد فعله ثم يجمعه. وكل طريقة تجيب عن سؤال مختلف، وكلٌّ منها تتعثر بطرق متوقعة عندما تُستخدم وحدها.

يتناول هذا الدليل حجم الإنفاق الإجمالي، لا طريقة توزيعه بين بناء العلامة التجارية وتنشيط المبيعات. أما التوزيع فراجع دليلنا حول تحديد نسبتك الخاصة بين العلامة التجارية والأداء في توزيع الميزانية. ونتناول أدناه ما تفترضه كل طريقة وأين تضلّل. ثم نوضح كيف تجمع الطرق الثلاث في رقم سنوي واحد يستطيع الرئيس التنفيذي أو مجلس الإدارة مناقشته ثم قبوله.

الطريقة 1: النسبة من الإيرادات، وما الذي تقيسه المعايير فعلًا

النسبة من الإيرادات هي الرقم الذي تفضّله فرق المالية أكثر من غيره؛ فهو يتدرج مع حجم العمل ومن السهل مقارنته. وتبدأ المشكلة عندما يأتي المعيار من شركات لا تشبه شركتك في شيء.

مصدران حديثان يُستشهد بهما على نطاق واسع:

حتى هذان المصدران يختلفان، والفجوة بينهما تخبرك بشيء. فهما يدرسان شركات مختلفة، وكلاهما أمريكي أو أوروبي في الغالب. ولا يوضح أيٌّ من التقريرين ما تشمله “ميزانية التسويق” لديه، مثل احتساب رواتب فريق التسويق من عدمه، كما يقدّم The CMO Survey نسبة ثانية (9.6% من إجمالي ميزانية الشركة) يسهل الخلط بينها وبين رقم الإيرادات. ولا يصف أيٌّ منهما موزّعًا متوسط الحجم في الرياض، أو مقاولًا في دبي، أو مصنّعًا في القاهرة. ولم نجد مسحًا حديثًا مماثلًا ينشر هذه النسبة لشركات الخليج أو مصر، لذا تعامل بحذر مع أي “متوسط خليجي” تسمعه ما لم يذكر مصدره وعيّنته.

ما تفترضه هذه الطريقة: أن إيرادات العام الماضي دليل جيد على حجم الدعم الذي تحتاجه في السوق العام المقبل، وأن وضعك نموذجي تقريبًا.

أين تضلّل:

• تعمل بالعكس. تنخفض الإيرادات فتنخفض الميزانية، فتنخفض الإيرادات مجددًا. وهذه الحلقة عكس ما تحتاجه في فترات التراجع أو عند دخول سوق جديدة؛ والأدلة في مقالنا عن خفض التسويق في فترات التراجع.
• تتجاهل الطموح. الشركة التي تخطط لمضاعفة حجمها في دولة جديدة، والشركة التي تخطط للثبات، تحصلان على الرقم نفسه.
• تُخفي ما بداخلها. “7%” لدى شركة تشمل الرواتب والموقع الإلكتروني والمعارض، ولدى أخرى تغطي الإعلانات المدفوعة فقط. وقبل أن تقارن، تحقق مما يحتسبه المعيار.

استخدم النسبة كفحص منطقي في النهاية، لا كنقطة بداية.

الطريقة 2: حصة الصوت، والقاعدة التي تربطها بالنمو

إعداد الميزانية وفق حصة الصوت ينطلق من منافسيك. فحصة الصوت (SOV) هي حصتك من إجمالي الإعلانات في فئتك، وحصة السوق (SOM) هي حصتك من مبيعات الفئة. والفجوة بينهما تُسمى فائض حصة الصوت (ESOV).

تأتي القاعدة العملية من دراسات واسعة تتبعت العلامات التجارية عبر الزمن. فقد وجد تحليل أجرته Nielsen في 2009 على 123 علامة تجارية في 30 فئة أن “فارق 10 نقاط بين SOV وSOM يؤدي إلى نمو إضافي في الحصة السوقية بنسبة 0.5%”. وحققت العلامات الرائدة في فئاتها نموًا أكبر لكل نقطة مقارنة بالعلامات المنافِسة: 1.4% من نمو الحصة لكل 10 نقاط من ESOV، مقابل 0.4%. وفي قطاع B2B، نشر B2B Institute التابع لـ LinkedIn تقريرًا في يناير 2020 عن أعمال Les Binet وPeter Field. ففي تحليلهما لقاعدة بيانات IPA Databank، أدى فائض حصة صوت بنسبة 10% إلى نمو الحصة السوقية بنحو 0.7% سنويًا في B2B، مقابل نحو 0.6% في B2C. وتختلف الأرقام بين مجموعات البيانات، ويقيّد المصدران القاعدة: Nielsen بعبارة “مع ثبات العوامل الأخرى”، وB2B Institute بعبارة “مع تساوي جميع العوامل الأخرى”. فاستخدمها كاتجاه، لا كتوقع.

ما تفترضه هذه الطريقة: أنك تستطيع قياس ما ينفقه المنافسون وحصتك من السوق، وأن فاعلية أعمالك الإبداعية تقارب فاعلية أعمالهم.

أين تضلّل:

• القياس صعب، خصوصًا في B2B. من واقع خبرتنا، يصعب العثور على تتبع موثوق للإنفاق في كثير من الفئات في الخليج. فجزء كبير من نشاط B2B يجري عبر المعارض وعروض الموزعين وفرق المبيعات، ولا ترصد أي جهة لرصد الإعلام شيئًا منه.
• قد تتحول إلى سباق تسلّح. نسخ ميزانية أعلى المنافسين صوتًا يتجاهل ما إذا كان هذا المنافس رابحًا أصلًا.
• الجودة مهمة. تحذّر ورقة Nielsen نفسها من “تفاوتات كبيرة بين فئات وعلامات بعينها” وتقول إن “حصة الصوت وحدها لا تكفي”. فالأعمال الإبداعية الضعيفة بكثافة عالية لا تحقق الكثير.

الطريقة 3: الأهداف والمهام، ولماذا هي العمود الفقري

إعداد الميزانية وفق الأهداف والمهام ينطلق مما يحتاجه العمل. تحدد الهدف التجاري، وتحدد الأنشطة التي ستحققه، ثم تحسب تكلفة كل منها. ويقول Neil Krikul من معهد Ehrenberg-Bass ، في مقال على B&T في أغسطس 2026، إن هذا الأسلوب “لا يزال شائعًا اليوم لدى المعلنين الكبار والمتقدمين”، ويوصي بدمجه مع أساليب أخرى، منها التحقق من “أقصى تكلفة استحواذ/تحويل يمكنهم تحمّلها لتحقيق التعادل”.

ما تفترضه هذه الطريقة: أنك تعرف معدلات التحويل وأحجام الصفقات والهوامش جيدًا بما يكفي للعمل بالعكس انطلاقًا من مستهدف الإيرادات.

أين تضلّل:

• قوائم الأمنيات. دون سقف، تتحول إلى كل فكرة خطرت للفريق، وكلها محسوبة بالسعر الكامل.
• بيانات ضعيفة عن مسار المبيعات. إذا كانت معدلات التحويل من عميل محتمل إلى بيع مجرد تخمينات، فالميزانية تخمين محاط بجدول بيانات.
• الانحياز للمدى القصير. المهام المرتبطة بالعملاء المحتملين لهذا العام يسهل تبريرها. أما أعمال العلامة التجارية التي تؤتي ثمارها على مدى سنوات فهي أول ما يُقتطع، مع أنها ما يُبقي تكاليف الاستحواذ منخفضة لاحقًا.

الجمع بين الطرق الثلاث: مثال تطبيقي افتراضي

الطريقة التي نوصي بها تستخدم الأهداف والمهام لبناء الرقم، ثم تختبره مقابل ضابطين: أقصى تكلفة استحواذ يمكن تحمّلها، وحصة الصوت. وتأتي النسبة من الإيرادات في النهاية كمقارنة. وإليك كيف يعمل ذلك لدى شركة افتراضية . فالشركة وجميع أرقامها متخيَّلة للتوضيح؛ وليست بيانات عملاء ولا معايير مرجعية.

لنأخذ موزّعًا متخيَّلًا لمواد البناء بإيرادات 40 مليون ريال وهامش ربح إجمالي 30%. يريد 8 ملايين ريال من إيرادات العملاء الجدد في العام المقبل، ومتوسط قيمة طلب العميل في السنة الأولى يبلغ 200,000 ريال.

1. حوّل المستهدف إلى أحجام. 8 ملايين ريال ÷ 200,000 ريال = 40 عميلًا جديدًا. وإذا أُغلقت 25% من الفرص المؤهلة، فهو يحتاج إلى 160 فرصة. وإذا تحولت 30% من العملاء المحتملين المؤهلين إلى فرص، فهو يحتاج إلى نحو 535 عميلًا محتملًا مؤهلًا.
2. ضع سقفًا لتكلفة الاستحواذ. يحقق كل عميل جديد 60,000 ريال من الربح الإجمالي في السنة الأولى (200,000 × 30%). وهذا أقصى ما يمكن إنفاقه لكسب عميل واحد مع تحقيق التعادل في السنة الأولى. وعلى امتداد مسار المبيعات، يعادل ذلك نحو 4,500 ريال لكل عميل محتمل مؤهل (60,000 × 25% × 30%). وإذا كان العملاء يكررون طلباتهم عادةً، فالسقف المبني على القيمة الدائمة للعميل أعلى، لكن مجلس الإدارة سيريد عادةً رقم السنة الأولى أيضًا.
3. احسب تكلفة المهام. اذكر ما ينتج هؤلاء العملاء المحتملين وما يدعم العلامة التجارية. وقد يشمل ذلك حملات البحث وLinkedIn، ومعرضًا رئيسيًا واحدًا، وكتالوج منتجات، وإعادة بناء الموقع الإلكتروني، ومحتوى شهريًا، وأدوات مبيعات للفريق. سعّر كل بند من عروض أسعار حقيقية، وافصل البنود التي تُنفَّذ لمرة واحدة مثل الموقع الإلكتروني عن البنود المتكررة.
4. قارن بنود توليد العملاء المحتملين بالسقف. لنفترض أن الخطة تحتاج إلى 1.2 مليون ريال من الإنفاق على توليد العملاء المحتملين للحصول على 535 عميلًا محتملًا. أي نحو 2,250 ريالًا لكل عميل محتمل، وهو نصف حدّ التعادل في التكلفة، ما يترك مجالًا للتقديرات التي يتبيّن خطؤها. وإذا جاءت تكلفة العميل المحتمل أعلى من السقف، فالخطة بصيغتها الحالية غير مربحة. غيّر المهام أو المستهدفات أو افتراضات التحويل، ولا تكتفِ بخفض الإجمالي.
5. تحقق من حصة الصوت. لنفترض أن الشركة تعتقد أنها تملك نحو 10% من فئتها، لكن المؤشرات البديلة أعلاه توحي بأنها تصنع ربما 5% من الحضور المرئي. في هذه الحالة، فبنود العلامة التجارية على الأرجح أضعف من أن تدعم النمو. حوّل المال نحو الوصول، أو اخفض مستهدف النمو.
6. قارن بالنسبة المئوية. لنفترض أن الخطة الكاملة تبلغ 2.4 مليون ريال، أي 6% من الإيرادات. وهذا أقل من متوسط خدمات B2B الأمريكية في The CMO Survey وقريب من رقم منتجات B2B فيه. وإذا كان رقمك بعيدًا جدًا عن النطاق، فعليك أن تستطيع تفسير السبب. لكنه ليس في حد ذاته سببًا لتغيير الخطة.

يرى مجلس الإدارة الآن إجماليًا واحدًا تدعمه ثلاثة اختبارات منفصلة. وهذا النقاش يسير بشكل مختلف تمامًا عن الدفاع عن نسبة مستعارة من غيرك.

تعديلات خاصة بالخليج ومصر قبل اعتماد الرقم

هذه النقاط تقديرنا العملي من التخطيط في هذه الأسواق، وليست نتائج من المسوح أعلاه. فاختبر كلًّا منها مقابل أرقامك.

• ضع الميزانية حسب السوق، لا حسب المجموعة. الشركة التي تبيع في السعودية والإمارات ومصر تملك حصة سوقية مختلفة وتواجه منافسين مختلفين في كل منها. لذا أجرِ فحص حصة الصوت لكل دولة على حدة. فالرقم على مستوى المجموعة يُخفي الدولة التي تخسر فيها حصتك.
• احسب تكلفة العمل ثنائي اللغة كما يجب. النسخ العربية والإنجليزية من الحملات والكتالوجات وصفحات الهبوط أعمال منفصلة، لا ترجمات تُضاف في النهاية. ومن واقع خبرتنا، فإن التقليل من تقدير تكلفتها سبب متكرر لنفاد ميزانيات المهام في منتصف العام.
• خطّط حول المواسم. رمضان، وتباطؤ الصيف، وموسم المعارض التجارية الرئيسي قد تغيّر سلوك المشترين وتوقيت الحملات معًا. وزّع الميزانية على الأرباع بدلًا من تقسيمها على اثني عشر شهرًا متساوية، كما في الخطة التسويقية السنوية لشركات B2B في الخليج.
• افصل تكاليف الدخول عن تكاليف التشغيل. دخول سوق جديدة أو إطلاق وكالة حصرية يحتاج إلى دفعة لمرة واحدة : أعمال الهوية، ومحتوى الإطلاق، والحضور في معرض. اعرضها كاستثمار له هدفه الخاص، حتى لا تُقاس ميزانية العام التالي عليها.
• أبقِ تكاليف المنصات واضحة. قد تُصدر المنصات الإعلانية فواتيرها بعملات مختلفة ومعاملة ضريبية مختلفة، بحسب الدولة وطريقة إعداد الحساب. اسأل فريق المالية كيف تُفوتر كل منصة قبل تثبيت بنود الإعلانات. وفي مصر، حيث تتغير الأسعار باستمرار، راجع دليلنا حول تحديد الميزانية في ظل التضخم.

كيف تعرض الرقم ليُقبل

نادرًا ما يكون أصعب سؤال من مجلس الإدارة “لماذا كل هذا المبلغ؟”، بل “ماذا يحدث إذا خفضناه بنسبة 20%؟”، ومعظم الميزانيات لا تملك إجابة. ضع هذه النقاط في صفحة واحدة:

• الهدف التجاري، مع حسابات مسار المبيعات التي تحوّله إلى عملاء محتملين وعملاء.
• تحديد حدّ التعادل في تكلفة الاستحواذ، والتكلفة المخططة لكل عميل محتمل مقارنةً به.
• تحديد حصة الصوت في كل سوق وما يعنيه ذلك.
• الإجمالي كنسبة من الإيرادات، مع ذكر مصدر المعيار وحدوده.
• سيناريو التخفيض: أي المهام تُلغى أولًا، وما أثر ذلك على مستهدف العملاء المحتملين.
• ثلاثة أو أربعة مقاييس سترفع تقاريرها كل ربع سنة، والنقطة التي ستطلب عندها إعادة التوقعات.

إذا كانت أرقام مسار المبيعات ضعيفة، فأصلحها أولًا. فالميزانية المبنية على معدلات تحويل مُخمَّنة لن تصمد بعد الربع الأول. ابدأ من السوق والمنافسين ومسار التحويل الحقيقي، كما يجب أن تفعل أي استراتيجية تسويقية ، وبعدها فقط ضع تكلفة للخطة.

قبل اجتماع مجلس الإدارة، طبّق سيناريو التخفيض بنفسك: اقتطع 20% من الخطة، وحدد المهام التي ستُلغى، وأعد حساب مستهدف العملاء المحتملين. وإذا لم تستطع أن تقول كم يكلّفك هذا التخفيض من العملاء، فالميزانية ليست جاهزة للعرض.